肖經(jīng)理本來是個優(yōu)秀的銷售員，原先經(jīng)理離職，他因為業(yè)績突出而被提拔上來擔任銷售部經(jīng)理。上任伊始，他有三個下屬。小朱是個有三年工齡的老員工，但也是個讓領導頭疼的員工，上班時間經(jīng)常偷偷地玩電腦游戲，接聽私人電話的時間也很多，業(yè)績總是忽上忽下，最大的危害是影響了其他同事。小錢是個新員工，非常勤奮，電話數(shù)量每個月都是全部門第一，但是業(yè)績總是不穩(wěn)定，運氣好了這個月簽個大單，運氣不好業(yè)績就很差。媛媛是個勤奮的員工，進公司兩年來業(yè)績中等，她目前看不到公司有什么前景，對自己的未來發(fā)展也有點迷茫，她經(jīng)常會提到想換工作的念頭，春節(jié)剛過，她就遞了辭職報告。
媛媛走了之后，為了補充人員，肖經(jīng)理向人事部提出了招聘需求，在填寫招聘申請表時，肖經(jīng)理竟然不知什么樣的人才是他所要的人。在經(jīng)歷了一年痛苦的任期之后，肖經(jīng)理覺得這個崗位太難做了，還不如回到自己原來的崗位上去。
肖經(jīng)理最后在矛盾中向許總遞交了辭去經(jīng)理職務的申請，回到了銷售員的崗位上，干得如魚得水。可是一時到哪里去找替代他的人呢？許總又陷入了困局。
這也是一個真實的事件，肖經(jīng)理的管理工作以失敗告終。對于公司和他個人而言，這樣的結(jié)局是中策。最好的情況應該是，肖經(jīng)理仍然不放棄，快速提升自己的管理水平，最終挑起部門的大梁；最壞的情況是，肖經(jīng)理既不辭職也不進步，這個部門不好不壞、不死不活，乃至逐漸萎縮，直到許總徹底對他失望，將他撤職了事�？上У氖�，實際情況卻是第三種居多，即在位者不稱職。所以民企的老板經(jīng)常“被下放”，為中層補位。更嚴重的問題是，在一個企業(yè)里有好幾位經(jīng)理都是如此，怎么補得過來呢？
前面我們反復提到企業(yè)是一個系統(tǒng)。企業(yè)就像一輛行駛中的汽車，全部零件都在運行。現(xiàn)在卻有幾個零件的功能只能達到系統(tǒng)要求的 60%，結(jié)果就是這輛車也跑不快了。擁有諸多管理人才，系統(tǒng)未必高效；缺少管理人才，系統(tǒng)一定低效。這個道理老板們必然是懂的。
民營企業(yè)中管理者的來源基本有三種：第一種，創(chuàng)業(yè)元老；第二種，家族成員；第三，種從專業(yè)走向管理，譬如，銷售高手被提拔做銷售經(jīng)理，技術(shù)高手被提拔做廠長。不管何種來源，這些管理團隊幾乎無人經(jīng)過專業(yè)、系統(tǒng)化的管理學習。按理說，財務人員必須參加專業(yè)培訓，人事專員要有資格證書，工人要參加操作培訓，就連鍋爐工、電焊工都有上崗證，怎么到了管理者這么關鍵的崗位，就任其“摸著石頭過河”了呢？
對經(jīng)理們的管理能力寄予不合理的期望，以為他們都會自學成才，這是一種錯誤的“想當然”的工作作風。管理者應有的能力體系，大致可以分為以下四類。【且聽下回分解】
本文節(jié)選科學出版社《每天一堂管理課》
