第一部分：課程背景
在您的企業(yè)中，是否有這樣的管理困境：
我們總是把最優(yōu)秀的業(yè)務(wù)或技術(shù)型員工提升為相對(duì)應(yīng)的管理崗位，但總不能如愿所嘗，我們得到的往往是一個(gè)平庸的經(jīng)理，而失去的卻是一個(gè)優(yōu)秀的員工；
多數(shù)管理者屬于“技術(shù)型”或“業(yè)務(wù)型”管理者，重業(yè)務(wù)、重技術(shù)，重細(xì)節(jié)… …一句話，非常重視任務(wù)的完成，可就是不注重結(jié)果，自己很辛苦，但上司卻不滿意；
管理人員沒(méi)有真正認(rèn)知自己的角色，對(duì)于自己的定位只是“上傳下達(dá)”，導(dǎo)致戰(zhàn)略變形，執(zhí)行不力，結(jié)果不佳，績(jī)效不高；
管理者自己忙的不行，而員工總是閑著等你給任務(wù)、給指標(biāo)，到底是管理者溝通不夠，還是員工不自動(dòng)自發(fā)？
管理者經(jīng)常要替自己的員工“背黑鍋”，是真的在履行自己的責(zé)任，還是你的管理不到位所致？
《管理者的必修課-卓越管理者的十項(xiàng)修煉》©課程是專門(mén)為企業(yè)新晉管理者或從事技術(shù)及業(yè)務(wù)成長(zhǎng)起來(lái)的管理者而設(shè)的一門(mén)課程，本課程從身份定位、管理認(rèn)知、管理思維、管理技能四個(gè)角度全面透析管理者的角色、責(zé)任與使命，并通過(guò)體驗(yàn)式的訓(xùn)練方式糾正管理者的不良管理行為。
第二部分：課程內(nèi)容架構(gòu)
第三部分：課程實(shí)施說(shuō)明
課程使用對(duì)象：從事技術(shù)、業(yè)務(wù)成長(zhǎng)起來(lái)的新晉管理者、中層管理者；
課程實(shí)施階段：本課程標(biāo)準(zhǔn)授課階段為四階段，每個(gè)階段授課時(shí)間為2-3天。企業(yè)也可以根據(jù)自身時(shí)間安排及資源安排選擇部分模塊來(lái)進(jìn)行實(shí)施。
課程實(shí)施人數(shù)：20人-50人
各階段實(shí)施內(nèi)容與收益：（請(qǐng)見(jiàn)下表）
第四部分：課程實(shí)施大綱
第一階段：《卓越管理者的身份定位》
第一章：認(rèn)知管理
【本章簡(jiǎn)介】
今天的管理環(huán)境與管理對(duì)象相對(duì)過(guò)去已經(jīng)發(fā)生了極大的變化，無(wú)論你是一個(gè)剛上路的新晉管理者還是有過(guò)經(jīng)驗(yàn)的管理者，我們都需要看到這種變化、適應(yīng)這種變化，而不是去改變這種變化。作為一名管理者，如果你不知道管理是什么，你很難界定你的工作是否有效。
【本章內(nèi)容】
管理就是做今天的事，領(lǐng)導(dǎo)是做明天的事，領(lǐng)導(dǎo)力是影響大家去做事
管理是正確地做事，領(lǐng)導(dǎo)是做正確的事，領(lǐng)導(dǎo)力是影響他人把事情做正確。
所有的管理行為要基于對(duì)未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)行為的框架下才有意義
管理環(huán)境、管理對(duì)象的變化對(duì)我們管理者提出的新挑戰(zhàn)
管理者需要做到的三個(gè)轉(zhuǎn)變：從權(quán)利走向非權(quán)利、從改變走向影響、從管控走向領(lǐng)導(dǎo)力
第二章：身份定位
【本章簡(jiǎn)介】
所有的混亂與矛盾都來(lái)自于邏輯層次的混亂，如果你不知道你是誰(shuí)，你將很難知道你的工作方向在哪里，身為管理者，面對(duì)上司、下屬、同事，你是誰(shuí)，你應(yīng)該是誰(shuí)，你代表誰(shuí)，這便是你的身份決定，方向?qū)α耍筒慌侣愤h(yuǎn)。
【本章內(nèi)容】
所有的混亂與矛盾都來(lái)自于邏輯層次的混亂
邏輯六層次：愿景身份定位價(jià)值觀能力行為結(jié)果
管理者的三種常見(jiàn)“死法”：累死的、氣死的、壓死的；
員工的三種常見(jiàn)“死法”：茫死的、累死的、閑死的；
管理者在上司面前的身份定位：你是上司的替身
替身應(yīng)該具備的六大工作方法
管理者在下屬面前的身份定位：你是下屬的領(lǐng)袖
領(lǐng)袖應(yīng)該具備的五大工作方法
管理者在橫向部門(mén)間的身份定位：客戶或供應(yīng)商
客戶應(yīng)該具備的六大工作方法
供應(yīng)商應(yīng)該具備的四大工作方法
第三章：管理思維
【本章簡(jiǎn)介】
你有你選擇的權(quán)利，但你要對(duì)你的選擇負(fù)責(zé)任，作為一名管理者，不管你愿意或是不愿意，有些思維、態(tài)度和觀念必須進(jìn)行轉(zhuǎn)換，這是你的身份決定的，它會(huì)體現(xiàn)在你的管理績(jī)效中，最終決定的將是你的“前程”。
【本章內(nèi)容】
管理思維一：不抱怨思維—每一個(gè)抱怨的背后都有一個(gè)美好的愿望存在；
管理思維二：影響圈思維---關(guān)注自己能做什么，而不是別人不做什么；
管理思維三：雙贏思維—單贏是走向雙輸?shù)拈_(kāi)始，雙贏思維是基于領(lǐng)導(dǎo)的框架下；
管理思維四：目標(biāo)導(dǎo)向思維---從以問(wèn)題為導(dǎo)向、解決問(wèn)題為導(dǎo)向走向以目標(biāo)為導(dǎo)向。
第二階段：《管理者的用人藝術(shù)》
第四章：識(shí)別技術(shù)
【本章簡(jiǎn)介】
管理的本質(zhì)不是去改變他人而是影響他人，影響的前提是識(shí)別，如果你不知道你的員工是怎樣的，你的影響方式將是被動(dòng)的、主觀的、武斷的，這種影響方式會(huì)扼殺甚至踐踏你員工的滿意度。
【本章內(nèi)容】
管理的核心是影響人而非改變?nèi)?/span>
用人所長(zhǎng)的前提是容人之短
基于性格特質(zhì)差異的識(shí)別技術(shù)
力量型特質(zhì)下屬的行為風(fēng)格
交往型特質(zhì)下屬的行為風(fēng)格
穩(wěn)健型特質(zhì)下屬的行為風(fēng)格
思考型特質(zhì)下屬的行為風(fēng)格
不同風(fēng)格的比對(duì)及調(diào)整策略
第五章：團(tuán)建技術(shù)
【本章簡(jiǎn)介】
管理者是用人成事的人，管理的對(duì)象不是個(gè)體，而是群體，如何將群體打造成團(tuán)隊(duì)，如何凝聚力量、統(tǒng)一方向、統(tǒng)一動(dòng)作、統(tǒng)一聲音，這是管理者的責(zé)任與使命。
【本章內(nèi)容】
1、團(tuán)隊(duì)的基本認(rèn)知
2、高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的八項(xiàng)指標(biāo)
清晰而令人振奮的目標(biāo)
以結(jié)果為導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)合力
差異化的成員結(jié)構(gòu)
坦誠(chéng)的溝通、一致的共識(shí)
合作和相互激勵(lì)的氣氛
統(tǒng)一的規(guī)范與動(dòng)作
有效的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者
外界環(huán)境的支持與配合
3、高績(jī)效團(tuán)隊(duì)建設(shè)的四力模型
行動(dòng)力：目標(biāo)導(dǎo)向
溝通力：信息交互
親和力：和諧人際
思考力：面向未來(lái)
4、高績(jī)效團(tuán)隊(duì)建設(shè)的五個(gè)歷程
階段一：發(fā)現(xiàn)差異
階段二：容忍差異
階段三：接受差異
階段四：欣賞差異
階段五：善用差異
第六章：激勵(lì)技術(shù)
【本章簡(jiǎn)介】
行為領(lǐng)導(dǎo)力提升的五大核心之一便是激勵(lì)人心，一個(gè)管理者，能否調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)的士氣，能否將團(tuán)隊(duì)中所有的“-”都變成“+”，這同樣是你工作的重心之一。
【本章內(nèi)容】
1.決定員工績(jī)效的兩把標(biāo)尺：意愿、能力
2.管理者要樹(shù)立的五個(gè)正確的激勵(lì)觀念
激勵(lì)不僅是本事，更是本能！
激勵(lì)不僅是給予，更是收獲！
激勵(lì)不僅對(duì)結(jié)果，更是對(duì)過(guò)程！
激勵(lì)是需要有序管理的！
激勵(lì)是需要用心設(shè)計(jì)的！
3、力量型特質(zhì)下屬的四大激勵(lì)策略
權(quán)利激勵(lì)法
利益激勵(lì)法
信任激勵(lì)法
彈性工作激勵(lì)法
4、交往型特質(zhì)下屬的四大激勵(lì)策略
環(huán)境激勵(lì)法
正向激勵(lì)法
彈性激勵(lì)法
實(shí)物激勵(lì)法
5、穩(wěn)健性特質(zhì)下屬的三大激勵(lì)策略
親情激勵(lì)法
安全激勵(lì)法
時(shí)間激勵(lì)法
6、思考型特質(zhì)下屬的兩大激勵(lì)策略
穩(wěn)定激勵(lì)法
公平激勵(lì)法
第三階段：《管理者的理事技術(shù)》
第七章：組織技術(shù)
【本章簡(jiǎn)介】
組織工作的核心不僅要用人所長(zhǎng)、人盡其才，還需要通過(guò)組織工作激發(fā)下屬、提升下屬的滿意度。員工之所以產(chǎn)生動(dòng)力，是因?yàn)樗匾膬r(jià)值得到了滿足，之所以消極怠工，往往是因?yàn)閷?duì)當(dāng)前表達(dá)不滿，失去了一種重要的價(jià)值，因此，組織工作的核心應(yīng)該是在員工的價(jià)值觀層面上進(jìn)行任務(wù)分派，這樣，才會(huì)給予你員工更大的內(nèi)驅(qū)力。
【本章內(nèi)容】
1、組織的三大目標(biāo)
目標(biāo)1：讓合適的員工做正確的事；
目標(biāo)2：讓員工正確地做事；
目標(biāo)3：讓員工把事情做到位。
2、有效組織的三大過(guò)程
識(shí)別：識(shí)別員工的YES/NO狀態(tài)
識(shí)別：檢測(cè)員工的YES/NO狀態(tài)
分派：在YES的狀態(tài)下去進(jìn)行任務(wù)的分派
3、分配任務(wù)的四重境界
境界一：分派的不是任務(wù)，是完成任務(wù)的第一個(gè)動(dòng)作
境界二：分派的是目標(biāo)/任務(wù)本身，沒(méi)有與員工的價(jià)值觀進(jìn)行連接
境界三：從員工的價(jià)值觀角度進(jìn)行任務(wù)的分派，員工自動(dòng)自發(fā)、全力以赴
4、從價(jià)值觀角度去進(jìn)行任務(wù)分派，有效組織
增進(jìn)了解，增進(jìn)信任，有利于團(tuán)隊(duì)建設(shè)；
尊重差異，欣賞他人，做到知人善任，有利于團(tuán)隊(duì)的管理；
分派任務(wù)、目標(biāo)傳遞時(shí)能夠在價(jià)值觀層面上相遇，更加的有效。
第八章：執(zhí)行技術(shù)
【本章簡(jiǎn)介】
作為管理者，我們需要明確：執(zhí)行力不等同于行動(dòng)力，而是行動(dòng)到位的能力。企業(yè)中缺乏的往往并非是行動(dòng)型人才，而是行動(dòng)到位的人才。如何確保員工執(zhí)行到位，這是執(zhí)行力的核心所在。
【本章內(nèi)容】
1、執(zhí)行力導(dǎo)入
我們到底是要把團(tuán)隊(duì)做大？還是要把團(tuán)隊(duì)做強(qiáng)？
大是由高層戰(zhàn)略決定的；強(qiáng)是由團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力決定的。
2、真正的執(zhí)行
執(zhí)=按質(zhì)按量按時(shí)的完成工作！
行=行動(dòng)體系+保障體系！
3、執(zhí)行力提升的五個(gè)要點(diǎn)
打造健康的執(zhí)行環(huán)境
制度從理念中解放出來(lái)
培養(yǎng)員工的商業(yè)人格
做任務(wù)走向做結(jié)果
加強(qiáng)執(zhí)行中的責(zé)任管理
第九章：輔導(dǎo)技術(shù)
【本章簡(jiǎn)介】
管理者不是搞定下屬的人，應(yīng)該是不斷培養(yǎng)和開(kāi)發(fā)下屬的人，誤人子弟的往往并不是校園里的老師，而是企業(yè)中的管理者。輔導(dǎo)下屬，不僅需要意識(shí)，更需要方法與工具，培養(yǎng)和輔導(dǎo)下屬能力的提升應(yīng)該是管理者必備的核心管理技能之一。
【本章內(nèi)容】
1、管理者在下屬培養(yǎng)中應(yīng)承擔(dān)的八大責(zé)任與使命
管理者要不斷賦予下屬的終身競(jìng)爭(zhēng)力而不是終身就業(yè)機(jī)會(huì)。
管理者要不斷的去培養(yǎng)他人的獨(dú)立性。
管理者要不斷賦予他人承擔(dān)責(zé)任的能力。
管理者是啟發(fā)他人的人而不是給答案的人。
管理者是追求雙贏的人而不是單贏的人。
管理者的管理行為應(yīng)基于領(lǐng)導(dǎo)行為的框架下。
管理者要優(yōu)先在他人具有的能力框架下去啟發(fā)對(duì)方自己解決問(wèn)題。
管理者要不斷挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，給下屬創(chuàng)造更多的機(jī)會(huì)與可能性。
2、輔導(dǎo)技術(shù)---時(shí)代發(fā)展管理者的必備技術(shù)
管理環(huán)境對(duì)我們今天管理者的挑戰(zhàn)
管理對(duì)象對(duì)我們今天管理者的挑戰(zhàn)
3、認(rèn)識(shí)你的工作重點(diǎn)—教練與輔導(dǎo)下屬
明確什么是教練，什么不是教練
教練意味著什么
教練過(guò)程中的角色與時(shí)間分配
教練的基本要求
教練的基本進(jìn)程
4、教練與輔導(dǎo)下屬中的對(duì)話語(yǔ)言
教練與輔導(dǎo)語(yǔ)言一：梅塔語(yǔ)言
教練與輔導(dǎo)語(yǔ)言二：米爾頓語(yǔ)言
5、教練與輔導(dǎo)下屬的基本步驟
第一步：建立信任
第二步：理清問(wèn)題
第三步：確定目標(biāo)
第四步：尋找資源
第五步：產(chǎn)生行動(dòng)
第四階段：《管理者的互動(dòng)技術(shù)》
第十章：管理者的互動(dòng)技術(shù)
【本章簡(jiǎn)介】
一名優(yōu)秀的管理者，其80%甚至以上的工作應(yīng)該是通過(guò)互動(dòng)由他人完成的，同樣的：管理者至少有50%以上的時(shí)間是在與他人進(jìn)行溝通，因此：管理者與他人的互動(dòng)的品質(zhì)將直接決定你的影響力、領(lǐng)導(dǎo)力以及領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的能力。
【本章內(nèi)容】
1、順理成章---向上溝通的藝術(shù)
角色導(dǎo)向—在上司面前，他希望你的角色是他的替身；
關(guān)注上司對(duì)下屬的五大需求
了解上司的溝通風(fēng)格，用他的風(fēng)格去溝通
了解上司的期望，用他的期望去溝通
比預(yù)期高一點(diǎn)，讓上司圓滿
2、水到渠成---向下溝通的藝術(shù)
角色導(dǎo)向—在下屬面前，他希望你的角色是他的領(lǐng)袖；
關(guān)注下屬對(duì)上司的五大需求
溝通目標(biāo)：讓下屬理解與認(rèn)同
溝通規(guī)則：讓下屬支持與遵守
建立教練式溝通技巧
3、左右逢源-多贏的跨部門(mén)溝通
角色導(dǎo)向—在其他部門(mén)同事面前，他希望你的角色是客戶關(guān)系；
跨部門(mén)難的三大根源
建立健全組織層面的溝通通道
跨部門(mén)溝通中表達(dá)的藝術(shù)
橫向溝通中的沖突管理
