一、課程針對情境
在您的企業(yè)中，是否有這樣的管理困境：
1、我們總是把最優(yōu)秀的業(yè)務(wù)或技術(shù)型員工提升為相對應(yīng)的管理崗位，但總不能如愿所嘗，我們得到的往往是一個平庸的經(jīng)理，而失去的卻是一個優(yōu)秀的員工；
2、多數(shù)管理者屬于“技術(shù)型”或“業(yè)務(wù)型”管理者，重業(yè)務(wù)、重技術(shù)，重細(xì)節(jié)......一句話，非常重視任務(wù)的完成，可就是不注重結(jié)果，自己很辛苦，但上司卻不滿意；
3、管理人員沒有真正認(rèn)知自己的角色，對于自己的定位只是“上傳下達(dá)”，導(dǎo)致戰(zhàn)略變形，執(zhí)行不力，結(jié)果不佳，績效不高；
4、管理者自己忙的不行，而員工總是閑著等你給任務(wù)、給指標(biāo)，到底是管理者溝通不夠，還是員工不自動自發(fā)？
5、上面的指令到了下面就走樣了，打折了，誰來為失去的信息承擔(dān)責(zé)任？
6、部門管理者自己能夠“獨”擋一面，而你的員工卻很難成長起來？你該怎么做？
7、管理者經(jīng)常要替自己的員工“背黑鍋”，是真的在履行自己的責(zé)任，還是你的管理不到位所致？
……
在您的日常管理中，是否有這樣的管理困惑：
1、管理者到底是誰？管理者應(yīng)該代表誰的利益和立場？
2、管理者不應(yīng)該是誰？在哪些問題上應(yīng)該堅守自己的原則？
3、管理者自己應(yīng)該做什么？你關(guān)注的是結(jié)果還是任務(wù)？
4、管理者不應(yīng)該做什么？你是在“做”管理，還是“坐”管理，還是“作”管理？
5、你該如何讓你的工作更加高效完成，是致力于事務(wù)性工作還是致力于流程建設(shè)？
6、什么是你的工作原點和起點，是客戶價值還是自我價值？
如果這些困惑得不到解決，將會引發(fā)你有如下的管理行為：
1、員工都在忙，但忙的就不是你所要的，給到你的結(jié)果與你的要求總有很大差距；
2、員工自認(rèn)為在做結(jié)果，但只是在走流程、走制度，做任務(wù)而已，做的工作沒有價值？
3、為什么客戶總是流失，我們卻不知道問題何在，我們卻往往束手無策？
4、上面抱怨要結(jié)果，下面抱怨要資源，中層真的很難當(dāng)；
5、為什么企業(yè)內(nèi)部互相推諉責(zé)任，互相扯皮，爭論不休？
6、為什么我是管理者，但我卻發(fā)現(xiàn)我被我的員工在管理？
7、不授權(quán)自己忙的要死，員工閑著；授權(quán)又對下屬的能力表示懷疑，我到底該不該授權(quán)？
……
針對上述管理困境或不良管理行為，陳中來講師認(rèn)為：
存在的根源在于很多管理者在環(huán)境（如80后員工管理）或角色（如新提升的管理者）發(fā)生變化后沒有真正去重新審視自己、反思自己、定位自己，進(jìn)而改變自己，滿足于自己老一套的工作思路和方法，仍然沿用自己固有的一套思路和技術(shù)去面對一個新的環(huán)境或從事一份新的工作，因此管理結(jié)果必然不佳。
《管理者的九項管理技術(shù)》修煉班將緊密圍繞上述背景進(jìn)行展開，從管理認(rèn)知、管理思維、管理技能三個層面全面透析管理者的角色、責(zé)任與使命，并就管理中的行為進(jìn)行訓(xùn)練。
二、課程特定人群
1、希望向復(fù)合型管理人才轉(zhuǎn)型的專業(yè)人士，如技術(shù)型管理者；
2、管理團(tuán)隊的新人，如剛剛晉升的管理者；
3、期望全面、均衡發(fā)展的管理人員，如在現(xiàn)有管理中感覺壓力較大者；
4、后備隊伍，儲備干部，如優(yōu)秀青年干部。
三、課程收益
本課程完整版授課時間為4天（我們不建議壓縮授課時間），四天課程結(jié)束后，能夠得到下列18項可衡量的收益：
1、能夠解釋和陳述自己的角色，找準(zhǔn)自己的定位；
2、能夠選擇成熟管理者應(yīng)用的管理思維去開展工作；
3、能夠評價自己慣用的管理風(fēng)格及利弊，識別他人的風(fēng)格；
4、能夠轉(zhuǎn)換和調(diào)整自己的風(fēng)格，增強(qiáng)自己的管理彈性；
5、能夠區(qū)分團(tuán)隊和偽團(tuán)隊的區(qū)別，陳述高績效團(tuán)隊的必備指標(biāo)；
6、能夠應(yīng)用課程中的方法，衡量團(tuán)隊面前的現(xiàn)狀，找到接下來團(tuán)隊建設(shè)的方向與方法。
7、能夠區(qū)分激勵與獎勵的區(qū)別，解釋激勵是收獲行為而非給予行為；
8、能夠陳述和應(yīng)用不同性格對象的激勵策略；
9、能夠解釋管理者在溝通中常犯的溝通障礙，選擇用成人心態(tài)去進(jìn)行溝通；
10、能夠應(yīng)用正確的向上溝通及向下溝通的方法；
11、能夠陳述計劃在管理工作中的四個價值；
12、能夠應(yīng)用制定計劃的七個步驟，科學(xué)有效的制定工作計劃；
13、能夠陳述有效組織的三個必要因素，充分發(fā)揮成員的價值；
14、能夠運用目標(biāo)傳遞、科學(xué)的流程等方面去組織工作，推動目標(biāo)完成；
15、能夠區(qū)分工作中“執(zhí)行”與“行動”的區(qū)別；
16、能夠采用新的方法去去提升團(tuán)隊的執(zhí)行力；
17、能夠陳述授權(quán)對于組織、團(tuán)隊及個人管理的重要意義，轉(zhuǎn)換心態(tài)，愿意授權(quán)；
18、能夠應(yīng)用授權(quán)技術(shù)中的核心方法，對授權(quán)對象、授權(quán)事件做科學(xué)評估，合理授權(quán)。
四、課程核心特色
快樂：培訓(xùn)全程大量運用項目體驗、視頻分析、音頻賞析等多種方式作為培訓(xùn)知識的傳輸載體，全面調(diào)動參與者的視覺、聽覺、動手、思考等能力，讓培訓(xùn)形式靈活多變，打破了傳動的培訓(xùn)概念。讓學(xué)員在體驗中感悟，在感悟中講解，在講解中改變，在改變中提升，打破了傳統(tǒng)課程的呆板說教 。
頓悟：在體驗中感悟，課程象一面鏡子直照管理者人心，使學(xué)員瞬間反省與修正！
適用：該課程從管理者的角度去進(jìn)行研究，從管理心態(tài)、管理思維、管理技術(shù)三個維度進(jìn)行全方位的學(xué)習(xí)和練習(xí)。
工具性強(qiáng)：結(jié)構(gòu)設(shè)置與受眾對象日常工作結(jié)合緊密，課程工具性強(qiáng)，每個模塊均有具體的工具或模板相配套，使培訓(xùn)目標(biāo)更易達(dá)成。
五、課程模塊結(jié)構(gòu)
六、課程主要內(nèi)容
一、角色認(rèn)知
1、管理者為何而生？
屁股應(yīng)該坐在哪條板凳上，誰對誰負(fù)責(zé)；
管理者是企業(yè)授權(quán)的，不是員工推選出來的；
管理者不是小國之君、一方諸侯，這一畝三分地不屬于你；
你不是勞動模范、生產(chǎn)標(biāo)兵，累出一身病的管理者不是好的管理者；
你不是小兵一個，在一線員工眼中你就是老板。
2、企業(yè)環(huán)境掃描—找準(zhǔn)方向與價值去工作
（1）組織是個生態(tài)系統(tǒng)
（2）組織中常見的五種病態(tài)
神經(jīng)病
骨質(zhì)疏松
高血壓
腰肌勞損
腦血栓
3、角色定義：管理者的三種角色
作為下級的管理人員：你是經(jīng)營者的替身
作為上級的管理者：你是集領(lǐng)導(dǎo)、管理、規(guī)則制定與維護(hù)、教練、績效伙伴于一體者；
作為同事的管理者：是你的內(nèi)部客戶，是執(zhí)行力的原點與方向。
4、角色定義：管理者的四種角色錯位
缺乏原則：做家長不做管理者；
缺乏執(zhí)行：做大氣層不做放大鏡；
缺乏領(lǐng)導(dǎo)：做好乘客不做好司機(jī)；
缺乏教練：做裁判不做教練
5、價值定義：管理者的三重境界
做管理：專注于自身工作和事務(wù)性工作，留下結(jié)果；
坐管理：專注于制度與流程建設(shè)與完善，留下標(biāo)準(zhǔn)；
作管理：專注于團(tuán)隊文化的建設(shè)與復(fù)制，留下傳承。
6、管理者的價值定位
識途：知道價值點，知道結(jié)果與要求！
識向：知道目標(biāo)，知道清晰的方向！
識道：知道路徑，知道人盡其才！
7、管理者的工作方法轉(zhuǎn)化
從依附型向獨立型轉(zhuǎn)變，堅守原則去工作；
從服從型向主動型轉(zhuǎn)變，積極主動去工作；
從人治型向法治型轉(zhuǎn)變，遵守制度去工作；
從避責(zé)型向守責(zé)型轉(zhuǎn)變，承擔(dān)責(zé)任去工作；
從封閉型向開放型轉(zhuǎn)變，開放心態(tài)去工作。
二、識別技術(shù)
——管理者的風(fēng)格不應(yīng)該是管理者自己決定的，而應(yīng)該是你的員工決定的。管理不能搞一刀切，要做到因人而異，識別技術(shù)不是讓你去改變員工，而是修煉你的水性，鍛煉你的彈性，去從容的選擇你的管理風(fēng)格。
1、性格、風(fēng)格、團(tuán)隊、管理
性格決定不了管理，但性格會影響你的管理風(fēng)格；
性格決定不了業(yè)績，但性格表現(xiàn)出來的行為會影響業(yè)績；
每個人都希望自己改變，但痛斥自己被別人改變；
2、性格特質(zhì)旋律
性格測評：用動物屬性揭示管理行為
力量型：給我們帶來方向與成果；
和平型：給我們帶來安全與和平；
表達(dá)型：給我們帶來快樂與創(chuàng)新；
思考性：給我們帶來流程與品質(zhì)。
3、性格特質(zhì)面面觀
不同性格的你（你的團(tuán)隊成員）的行為模式
不同性格的你（你的團(tuán)隊成員）的工作理念
不同性格的你（你的團(tuán)隊成員）的溝通需求
不同性格的你（你的團(tuán)隊成員）的第一評價
不同性格的你（你的團(tuán)隊成員）給人的評價
不同性格的你（你的團(tuán)隊成員）的決策來源
不同性格的你（你的團(tuán)隊成員）的壓力來源
4、基于性格差異下的管理調(diào)整
力量型要學(xué)會緩和下來
和平型要學(xué)會振奮起來
表達(dá)型要學(xué)會統(tǒng)籌起來
思考型要學(xué)會開心起來
三、團(tuán)建技術(shù)
——什么是團(tuán)隊？什么是高績效的團(tuán)隊？衡量團(tuán)隊高效的三統(tǒng)一是什么？高績效團(tuán)隊是如何打造的？高績效團(tuán)隊可不可以復(fù)制，其核心是什么？作為團(tuán)隊管理者，在打造團(tuán)隊時如果沒有就上述問題給出答案，管理危機(jī)注定會光臨于你。
1、什么是團(tuán)？什么是隊？什么叫團(tuán)隊？
搶劫案背后的思考：3個歹徒與54名乘客；
團(tuán)隊中的核心：關(guān)鍵不在團(tuán)，而在隊；
經(jīng)典團(tuán)隊分析1：西游記團(tuán)隊
經(jīng)典團(tuán)隊分析2：福娃團(tuán)隊
2、衡量高績效團(tuán)隊的三個核心指標(biāo)
是否有統(tǒng)一的方向；
是否有統(tǒng)一的動作；
是否有統(tǒng)一的聲音；
3、高績效團(tuán)隊的四力模型
行動力：達(dá)成結(jié)果，快速行動；
思考力：追求品質(zhì)，精益求精；
溝通力：上傳下達(dá)，主動積極；
親和力：以人為本，和諧共生；
4、打造差異化團(tuán)隊的五個步驟
認(rèn)知差異；
容忍差異；
接受差異；
欣賞差異；
善用差異。
四、激勵技術(shù)
——什么是激勵？激勵不是技巧，是尊重他人的一種意識，是認(rèn)可他人的一種態(tài)度，是欣賞他人的一種行為；人之所以能夠被激勵，是因為他有需求，需求讓人們產(chǎn)生了為之努力的動機(jī)。管理者必須有能力，或者培養(yǎng)能力去識別不同部下的個性化需求，也就是找每個人的“頻道開關(guān)”，掌握好這個“頻道鑰匙”，就能激勵員工按照目標(biāo)的方向，愉快地行動，有了行動，目標(biāo)的達(dá)到還會遠(yuǎn)嗎？
1、決定員工績效的兩把標(biāo)尺
案例分析：從某明星主持的離職悟激勵
標(biāo)尺一---能力：有沒有能力完成目標(biāo)工作；
標(biāo)尺二---意愿：愿不愿意完成目標(biāo)工作。
2、管理者在激勵中常犯的五大障礙
低估自己的作用，認(rèn)為激勵是公司的事情。
只強(qiáng)調(diào)或過于強(qiáng)調(diào)業(yè)績的達(dá)成，忽略或錯過激勵下屬。
把激勵和獎勵混淆，無結(jié)果，不激勵。
方法單一，認(rèn)為激勵的工具就是物質(zhì)，甚至就是金錢。
隨心隨性的激勵，缺乏計劃性、整體性和公平性。
3、激勵技術(shù)的四項原則
針對性原則
公平性原則
時效性原則
剛性原則
4、激勵的一般原理
動機(jī)與激勵的概念
馬斯洛的需要層次理論
弗雷德理克.赫茨伯格的激勵—保健理論
弗魯姆--期望理論
亞當(dāng)斯的公平理論
斯金納的強(qiáng)化理論
當(dāng)代激勵理論的整合
5、知人知心的激勵術(shù)---如何激勵A(yù)型員工
權(quán)利激勵法
利益激勵法
信任激勵法
彈性工作激勵法
6、知人知心的激勵術(shù)---如何激勵B型員工
環(huán)境激勵法
正向激勵法
彈性激勵法
實物激勵法
7、知人知心的激勵術(shù)---如何激勵C型員工
親情激勵法
安全激勵法
時間激勵法
8、知人知心的激勵術(shù)---如何激勵D型員工
穩(wěn)定激勵法
公平激勵法
五、溝通技術(shù)
——“溝”不是目的，是手段，“通”才是目的，溝通的真正目的是影響：不管我們在任何環(huán)境下以任何形式與他人溝通，我們都希望通過我們的溝通影響對方改變觀點、作出決定、修正行為。溝通不是一門藝術(shù)，而是一門技術(shù)。
1、管理者在溝通中常犯的三個障礙
障礙一：自傳式回應(yīng)—“我以為”！
障礙二：溝通黑洞---“我認(rèn)為”！
障礙三：溝通漏斗---“我覺得”！
2、樹立成人的溝通心態(tài)
心態(tài)一：兒童心態(tài)---強(qiáng)調(diào)回避；
心態(tài)二：父母心態(tài)---強(qiáng)調(diào)控制；
心態(tài)三：成人心態(tài)---強(qiáng)調(diào)解決問題；
3、與下屬溝通的一般原則和方法
與下屬溝通的基本原則：向下溝通多用心---溝通是需要設(shè)計的；
與下屬溝通的一般方法1：關(guān)注下屬的溝通需求；
與下屬溝通的一般方法2：關(guān)注溝通成本；
與下屬溝通的一般方法3：關(guān)注下屬在溝通中的滿意度。
4、與上司溝通的一般原則和方法
與下屬溝通的基本原則：向上溝通要有膽---溝通是需要主動的；
與上司溝通的一般方法1：不要試圖去改變上司
與上司溝通的一般方法2：了解上司的溝通風(fēng)格
與上司溝通的一般方法3：了解上司的溝通期望
與上司溝通的一般方法4：比預(yù)期高一點，讓上司圓滿
六、判斷技術(shù)
——沒有行動的計劃是白日夢，沒有計劃的行動是一場噩夢。什么是計劃？計劃就是下定義的過程和做判斷的過程，判斷哪些是你該做的，哪些是你不該做的？ 判斷不是感性的，是理性的，判斷是一門學(xué)問，你可以從中學(xué)會很多。
1、案例分析
【案例分析1】：你會先救誰？
【案例分析2】：諸葛亮的煩惱
2、計劃在管理中的四大作用
指明方向，協(xié)調(diào)行動
預(yù)測變化，減少沖擊
減少浪費，避免損失
使管理處于受控狀態(tài)
3、制定計劃的七個步驟
機(jī)會評估
設(shè)定目標(biāo)
確定計劃的前提條件
擬定方案
評價和選擇方案
擬定備用或應(yīng)急計劃
編制預(yù)算
4、如何進(jìn)行計劃呈現(xiàn)
做什么？ （What to do it？）
為什么做？（Why to do it？）
何時做？（When to do it？）
何地做？（Where to do it？）
誰去做？（Who to do it？）
如何做？（How to do it？）
七、組織技術(shù)
——對于管理者而言，組織的過程是個選擇的過程，需要將定義的事務(wù)轉(zhuǎn)換成結(jié)果。管理者在計劃實施前要先思考如下問題并給出理性答案：我們要做什么？誰來做更合適？怎么做更合適？
1、工作目標(biāo)的有效設(shè)定
天上的月亮
天上的云彩
小河邊石頭
山崗上小樹
2、傳遞目標(biāo)的四種境界
傳遞行為
傳遞目標(biāo)
傳遞價值（個人）
傳遞價值（團(tuán)隊）
3、管理者用人的四大原則
工作崗位設(shè)置的合理性
職位的要求要嚴(yán)格，而涵蓋要廣
先考慮某人能做什么，而不是先考慮職位的要求是什么
在用人所長的同時，必須容忍人之所短
4、流程構(gòu)建的“四化”方法論：
把復(fù)雜的過程簡單化
把簡單化的東西量化
把量化的因素流程化
把流程化的因素框架化
5、組織練習(xí)
八、執(zhí)行技術(shù)
——什么是執(zhí)行？對于管理者而言，執(zhí)行不是行動，是檢查。執(zhí)行力的體現(xiàn)并不是過程體現(xiàn)，而是結(jié)果體現(xiàn)、價值體現(xiàn)。管理的目標(biāo)是用人成事，因此，管理者的執(zhí)行力是通過員工貢獻(xiàn)的結(jié)果體現(xiàn)的，執(zhí)行力的管理重在過程管理、責(zé)任管理。
1、執(zhí)行力---企業(yè)“強(qiáng)”的關(guān)鍵
企業(yè)的關(guān)鍵問題是：“大”與“強(qiáng)”
“大”是由戰(zhàn)略和規(guī)模決定的；
“強(qiáng)”是由企業(yè)執(zhí)行力決定的。
2、什么是真正的執(zhí)行
執(zhí)行：把商業(yè)目標(biāo)變商業(yè)結(jié)果的行動；
執(zhí)行力：就是把商業(yè)目標(biāo)變商業(yè)結(jié)果的行動能力；
執(zhí)行力中的雙重體系：行動體系+檢查體系
3、具備執(zhí)行人才的基因
從依附型向獨立型轉(zhuǎn)變，堅守原則去執(zhí)行；
從服從型向主動型轉(zhuǎn)變，積極主動去執(zhí)行；
從人治型向法治型轉(zhuǎn)變，遵守制度去執(zhí)行；
從避責(zé)型向守責(zé)型轉(zhuǎn)變，承擔(dān)責(zé)任去執(zhí)行；
從封閉型向開放型轉(zhuǎn)變，開放心態(tài)去執(zhí)行。
4、從關(guān)注任務(wù)到關(guān)注結(jié)果
【案例分析】：秘書的苦惱
【測試】：你是幾段秘書
任務(wù)三事，結(jié)果三有
從任務(wù)走向結(jié)果
責(zé)任一對一
5、加強(qiáng)執(zhí)行審計
【案例分析】：新加坡是如何變干凈的
【案例分析】：4.28膠濟(jì)鐵路背后的思考
管理的核心是審計
執(zhí)行審計的重點是過程審計
執(zhí)行審計的兩種方法：直接審計與間接審計
公布審計結(jié)果比審計本身更重要
練習(xí)：執(zhí)行審計
九、授權(quán)技術(shù)
——對于管理者而言，授權(quán)是一種勇氣，授權(quán)是一種管理格局。不授權(quán)從短期看也許是解決問題最有效率的方法，但從長期看，是造成團(tuán)隊管理危機(jī)的主要來源。授權(quán)不是盲目的管理行為，而是一種管理技術(shù)。
【案例分析】：為什么你不授權(quán)
1、授權(quán)的好處
增加你的時間
緩解你的壓力
激勵你的員工
培養(yǎng)你的團(tuán)隊
2、克服管理者在授權(quán)過程中的三大障礙
缺乏信任、授權(quán)不放心；
缺乏方法，過程不檢查；
缺乏氣度，擔(dān)心跟不上。
3、科學(xué)的授權(quán)策略—OPERA模型
Outcomer—目標(biāo)說明
Parameters—界定工作范圍
Effects—了解工作效益
Resources—給予資源
Accountability—授權(quán)：讓下屬作出承擔(dān)
4、有效授權(quán)的四個步驟
選擇授權(quán)任務(wù)；
確定保留任務(wù)；
考慮授權(quán)角色；
劃清責(zé)任。 | 
