一、課程設(shè)計(jì)背景
在您的組織中，是否有這樣的困惑？
由于組織中的溝通不力，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)決策與實(shí)際執(zhí)行效果有很大的差距；
信息傳達(dá)經(jīng)過多次過濾發(fā)生嚴(yán)重偏差，導(dǎo)致執(zhí)行效率不高，行動(dòng)緩慢；
任務(wù)實(shí)施后，重要信息沒有及時(shí)得到反饋，影響績(jī)效；
團(tuán)隊(duì)間缺乏信息分享的意識(shí)，導(dǎo)致信息的不對(duì)稱，執(zhí)行中相互推委、責(zé)任不清的情況；
由于員工間相互缺乏信任與溝通，導(dǎo)致關(guān)系冷漠、各行其是；
在跨部門合作過程中，各自為陣，本位主義嚴(yán)重，注重自我利益，缺乏解決沖突的方法
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在您的工作中，是否也有這樣的行為？
在與上級(jí)溝通時(shí)，偶爾會(huì)因?yàn)閾?dān)心影響他的工作，或是會(huì)引起一些誤會(huì)，而回避溝通，被動(dòng)等待或者自行處理；
對(duì)下屬溝通時(shí)，有時(shí)候比較急，或者通常因?yàn)楦髯缘南敕ㄎ闯浞终f(shuō)出來(lái)而造成相互的不理解和猜測(cè)；
個(gè)別員工遇到問題時(shí)，主動(dòng)與她溝通說(shuō)我這里有一個(gè)建議要不要一起聊聊，她嘴里說(shuō)好，但卻沒有實(shí)際行動(dòng)，并且從她最后解決事情的結(jié)果來(lái)看，并不理想；
溝通雙方對(duì)所討論的問題要達(dá)到的目標(biāo)不一致。例如在于員工溝通任務(wù)指標(biāo)的時(shí)候，管理者和員工的關(guān)注點(diǎn)不在同一個(gè)高度上，導(dǎo)致溝通過程產(chǎn)生一些隱形障礙；
管理者在溝通中會(huì)產(chǎn)生一些優(yōu)越感和成就感，在和下屬溝通的時(shí)候就難免會(huì)打官腔，溝通方式讓下屬一開始難以接受；
當(dāng)自己的意見與上級(jí)的意見不一致，但上級(jí)有上級(jí)的考慮，雙方都有道理，但看問題出發(fā)角度不同，利益很難平衡，且上級(jí)非常強(qiáng)勢(shì)堅(jiān)持的時(shí)候，在溝通中往往只能選擇妥協(xié)或者回避。
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《贏在溝通-高績(jī)效組織溝通》經(jīng)典訓(xùn)練課程以上述問題為導(dǎo)向，在內(nèi)容上，進(jìn)行了具體情境的分析（向上溝通、向下溝通、橫向溝通），在操作手法上，通過案例分析、項(xiàng)目體驗(yàn)、情境模擬等多種體驗(yàn)方式作為知識(shí)載體，系統(tǒng)的將組織中的溝通問題進(jìn)行了講解并提出了切實(shí)可行的行動(dòng)方案。
二、課程特設(shè)對(duì)象
1、期望通過訓(xùn)練，系統(tǒng)改善管理溝通環(huán)境的高、中、基層管理者。
2、期望通過訓(xùn)練，系統(tǒng)解決管理溝通障礙的業(yè)務(wù)骨干、技術(shù)骨干、后備干部；
三、課程收益
本課程標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間為兩天（我們不建議壓縮授課時(shí)間），兩天課程結(jié)束后，能夠得到下列可衡量的收益：
1、能夠陳述組織溝通中的常見障礙，能夠解釋良好的組織溝通對(duì)于組織發(fā)展和成長(zhǎng)的益處；
2、能夠區(qū)分及陳述溝通的核心目的、前提、基礎(chǔ)及溝通難點(diǎn)；
3、能夠選擇和轉(zhuǎn)換溝通心態(tài)，從兒童心態(tài)和父母心態(tài)向成人心態(tài)溝通去轉(zhuǎn)化；
4、能夠運(yùn)用溝通審計(jì)，建立角色導(dǎo)向式溝通方式，減少組織中的溝通成本，保持組織中溝通雙方的行為同步；
5、能夠運(yùn)用上下級(jí)的溝通方法，減少上下級(jí)溝通中的成本、增強(qiáng)溝通滿意度、調(diào)整和選擇合適的溝通方式，用溝通解決問題，提升組織運(yùn)營(yíng)效率；
6、能夠評(píng)價(jià)跨部門溝通常見的問題所在；轉(zhuǎn)換正確的心態(tài)去建立跨部門溝通；
7、能夠運(yùn)用上司的需求、期望和風(fēng)格去溝通，從上司的關(guān)注點(diǎn)去切入，增強(qiáng)下對(duì)上的溝通有效性;
四、課程特色
快樂：培訓(xùn)全程大量運(yùn)用項(xiàng)目體驗(yàn)、視頻分析、音頻賞析等多種方式作為培訓(xùn)知識(shí)的傳輸載體，全面調(diào)動(dòng)參與者的視覺、聽覺、動(dòng)手、思考等能力，讓培訓(xùn)形式靈活多變，打破了傳動(dòng)的培訓(xùn)概念。讓學(xué)員在體驗(yàn)中感悟，在感悟中講解，在講解中改變，在改變中提升，打破了傳統(tǒng)課程的呆板說(shuō)教 。
頓悟：在體驗(yàn)中感悟，課程象一面鏡子直照受訓(xùn)對(duì)象的實(shí)際情況，使學(xué)員瞬間反省與修正！
適用：該課程從組織運(yùn)營(yíng)的角度去進(jìn)行研究，從人際溝通與管理溝通兩個(gè)維度全面透析組織中的溝通問題，并提供了具體的解決步驟。
工具性強(qiáng)：結(jié)構(gòu)設(shè)置與受眾對(duì)象日常工作結(jié)合緊密，課程工具性強(qiáng)，每個(gè)模塊均有具體的工具或模板相配套，使培訓(xùn)目標(biāo)更易達(dá)成。
五、課程架構(gòu)
六、培訓(xùn)內(nèi)容
第一部分：組織溝通課程導(dǎo)入
學(xué)習(xí)目的與動(dòng)機(jī)：從本能溝通走向用本事溝通
說(shuō)自己想說(shuō)的話是本能，
說(shuō)別人聽得進(jìn)去的話是本事。
聽別人講話是本能，
聽出別人話后的動(dòng)機(jī)與需求是本事。
帶著情緒去溝通是本能，
情緒隔離去溝通是本事。
急于發(fā)表自己的觀點(diǎn)，打斷別人的講話是本能，
學(xué)會(huì)傾聽并有效的回應(yīng)是本事。
以個(gè)人的喜好和個(gè)性去溝通是本能，
以角色需要與角色導(dǎo)向去溝通是本事。
第二部分：組織溝通中的一般認(rèn)知與障礙分析
1、觀念共識(shí)
溝通是手段，不是目的；
溝通有兩個(gè)維度組成：情感維度+事實(shí)維度，在中國(guó)，情感維度往往比事實(shí)維度更重要；
溝通的目的是影響別人，而不是改變別人；
溝通的前提是尊重，溝通的難點(diǎn)是差異；
溝通的基礎(chǔ)是心態(tài)：溝通中常見的心態(tài)包括父母心態(tài)、兒童心態(tài)、成人心態(tài)；
2、組織溝通中常見的三大障礙
障礙一：自傳式回應(yīng)；
障礙二：溝通黑洞；
障礙三：溝通漏斗；
案例分析與障礙總結(jié)
第三部分：順理成章---向上溝通的藝術(shù)
1、角色導(dǎo)向—在上司面前，他希望你的角色是他的替身；
2、關(guān)注上司對(duì)下屬的五大需求
給予支持
執(zhí)行指令
反饋情況
主動(dòng)分憂
提供信息
3、了解上司的溝通風(fēng)格，用他的風(fēng)格去溝通
案例分析：茹太素該不該打？
上司風(fēng)格一：力量型風(fēng)格：溝通特質(zhì)描述、溝通中的需求、溝通應(yīng)對(duì)
上司風(fēng)格二：交際型風(fēng)格：溝通特質(zhì)描述、溝通中的需求、溝通應(yīng)對(duì)
上司風(fēng)格三：穩(wěn)健型風(fēng)格：溝通特質(zhì)描述、溝通中的需求、溝通應(yīng)對(duì)
上司風(fēng)格四：思考型風(fēng)格：溝通特質(zhì)描述、溝通中的需求、溝通應(yīng)對(duì)
4、了解上司的期望，用他的期望去溝通
體察上司的期望
確認(rèn)上司的期望
調(diào)整與同步期望
5、比預(yù)期高一點(diǎn)，讓上司圓滿
讓上司放心、讓上司省心
讓上司滿意、讓上司知道
讓上司了解、讓上司接受
第四部分：水到渠成---向下溝通的藝術(shù)
1、角色導(dǎo)向—在下屬面前，他希望你的角色是他的領(lǐng)袖；
2、關(guān)注下屬對(duì)上司的五大需求
關(guān)心與理解
支持性指導(dǎo)
清晰的指令
及時(shí)的反饋
溝通與協(xié)調(diào)
3、溝通目標(biāo)：讓下屬理解與認(rèn)同
目標(biāo)描述要明確
衡量目標(biāo)達(dá)成的結(jié)果要明確
時(shí)間衡量標(biāo)準(zhǔn)要明確
目標(biāo)傳遞要到位
4、溝通規(guī)則：讓下屬支持與遵守
制度溝通的核心：不溝通理念，溝通標(biāo)準(zhǔn)
經(jīng)典案例分析
5、建立教練式溝通技巧
建立信任空間
澄清問題
把問題轉(zhuǎn)化成行動(dòng)目標(biāo)
激勵(lì)行動(dòng)
第五部分：左右逢源-多贏的跨部門溝通
1、角色導(dǎo)向—在其他部門同事面前，他希望你的角色是客戶關(guān)系；
2、跨部門難的三大根源
溝通主體是部門，但是由個(gè)人來(lái)完成的；
權(quán)利在跨部門溝通中往往不再產(chǎn)生作用；
沒有正確認(rèn)知部門定位和部門價(jià)值，或者往往放大自我部門的價(jià)值，忽視其它部門的價(jià)值，找不到真正應(yīng)該行動(dòng)的方向，導(dǎo)致溝通中的不主動(dòng)、不合作；
3、建立健全組織層面的溝通通道
在組織層面上要有正式的溝通渠道；
將共識(shí)轉(zhuǎn)化成行動(dòng)，加強(qiáng)責(zé)任管理；
過程檢查：人們不會(huì)做你希望的，只會(huì)做你檢查的；
公布檢查結(jié)果。
4、跨部門溝通中表達(dá)的藝術(shù)
跨部門溝通的成功率公式
成功率=合作給對(duì)方的好處－合作給對(duì)方的麻煩+相互間的信任度
跨部門溝通中說(shuō)的三要點(diǎn)
讓對(duì)方聽得清楚
讓對(duì)方聽得進(jìn)去
讓對(duì)方聽得有影響
跨部門溝通中說(shuō)五步法
第一步：中立切入
第二步：行為導(dǎo)入
第三步：站在對(duì)方立場(chǎng)講利益點(diǎn)
第四步：提出你的解決方案
第五步：責(zé)任一對(duì)一管理
5、橫向溝通中的沖突管理
找到條件
讓對(duì)方說(shuō)“是”
達(dá)成一個(gè)有限制的約定
過程檢查 | 
